Agata Majewska | Procesowy.pl

Whistleblowing – o sygnalistach w firmie słów kilka

Nowe – nieznane dotąd pojęcie „sygnalisty” rozpowszechniły szeroko komentowane prace nad ustawą o jawności życia publicznego. Owym sygnalistą ma być osoba zgłaszająca lub ujawniająca nieprawidłowości w miejscu pracy, które mogą godzić w interes publiczny. Podlegać miałaby ona prawnej ochronie przed nadużyciami ze strony współpracowników, biorąc pod uwagę jej współpracę w wykrywaniu niepożądanych zjawisk.

Co ciekawe, pomimo tego, że dotychczas krajowe przepisy nie przewidywały instytucji takiego „demaskatora”, zjawisko to – zwane z angielskiego jako „whistleblowing” znane i uregulowane jest już na świecie. Co więcej, również w Polsce można spotkać się z jego faktycznym stosowaniem.

Przykładowo w Stanach Zjednoczonych pracownicy spółek notowanych na giełdzie, którzy biorą udział w śledztwie w sprawie oszustw w tych firmach mają zapewnioną prawną ochronę przed próbą szykan lub gróźb ze strony zadenuncjowanych współpracowników. Przepisy przewidują dla nich również zachęty o finansowym charakterze.

Czemu służy whistleblowing?

Głównym celem whistleblowing’u jest więc zgłaszanie osobom odpowiedzialnym za kwestie etyczne i dyscyplinarne w firmie przypadków naruszenia prawa, nieuczciwości, nierzetelności, bądź złamania zasad etycznych przez innych członków personelu. Ma on służyć jako narzędzie etycznego sygnalizowania nieprawidłowości – zwłaszcza na szczeblu zarządzającym – pod kontrolą pracodawcy i przy udziale pracownika działającego w dobrej wierze. Zapewniać ma to przede wszystkim skuteczną walkę z korupcją oraz nadużyciami w sektorze państwowym i prywatnym.

Praktyka pokazuje, że w roli whistleblower’a występować może zarówno jeden z pracowników wykonujących w firmie również inne zadania, jak i osoba specjalnie dedykowana na to stanowisko, a także działająca niejako z zewnątrz, w tym były pracownik.

Pozycja whistleblower’a jako osoby zatrudnionej w firmie jest dość skomplikowana. Istnieje bowiem duże ryzyko narażenia go na ostracyzm, groźby lub działania mobbingowe ze strony innych pracowników, a w skrajnych przypadkach również na utratę pracy. Kluczowym więc jest – spoglądając na zagraniczne regulacje – odpowiednie zabezpieczenie pozycji pracownika „demaskatora” w tym również w wypadek materialnego lub osobistego uszczerbku wynikającego z podjętej współpracy. Tym większe ryzyko dla skuteczności instytucji whistleblowing’u rodzi brak regulacji zapewniającej zgłaszającemu odpowiednią ochronę prawną.

Jaka ochrona krajowego sygnalisty?

Projektowana ww. ustawa definiuje sygnalistę w sposób dość złożony. Ma być nim osoba fizyczna lub przedsiębiorca, który zgłasza organom wymiaru sprawiedliwości możliwość popełnienia przestępstwa przez podmiot, z którym jest związany umową o pracę, stosunkiem służbowym lub innym umownym. O nadaniu statusu sygnalisty miałby decydować prokurator, jeśli uzna, że podjęta przez sygnalistę może niekorzystnie wpłynąć na jego sytuację życiową, zawodową lub materialną.

Jeśli chodzi o ochronę interesów sygnalisty, opracowywane przepisy przewidują zakaz rozwiązania umowy o pracę lub stosunku służbowego, bądź też zmiany warunków zatrudnienia na mniej korzystne, zwłaszcza poprzez zmianę miejsca lub czasu pracy albo warunków wynagradzania sygnalisty bez uprzedniej zgody prokuratora. Naruszenie tego zakazu wiązać miałoby się przede wszystkim z odpowiedzialnością odszkodowawczą względem polskiego whistleblower’a.

Denuncjacja w dobrej wierze

Sukces whistleblowing’u jako efektywnego sposobu wewnętrznej walki z nadużyciami w firmie wymaga z pewnością szeroko zakrojonych działań ze strony ustawodawcy. Szczególnie oczekiwana jest przede wszystkim odpowiednia ochrona przed zwolnieniem bądź zjawiskami dyskryminacji w firmie, a także anonimowość i poufność danych identyfikujących zgłaszającego.

Nie mniej istotne jest zapewne również odpowiednie podejście do tej instytucji, pozbawione negatywnego nastawienia do wewnętrznego „sygnalisty” pojawiającego się w firmie. Istota tego rodzaju działalności ma polegać bowiem na tym, że sygnalista działa w dobrej wierze, a więc w oparciu o obiektywną motywację, a nie z osobistych względów, chcąc zaszkodzić innym osobom w firmie.

W krajach zachodnich zjawisko whistleblowing’u postrzegane jest już jako jeden z elementów kultury organizacyjnej opartej na uczciwości, otwartości i zaufaniu. Jak pokazuje doświadczenie, również brak specjalnej regulacji w polskich przepisach nie wyklucza tego rodzaju działań w strukturze działających u nas firm. Istotne jest, by wdrażanie narzędzia, jakim jest whistleblowing dostosowane było do specyfiki i warunków panujących w danej firmie oraz uwzględniało ochronę sygnalistów i budowało zaufanie do tego typu systemu zgłaszania nieprawidłowości.

Samodzielne działania pracodawców w tym zakresie zdają się być o tyle istotne, gdyż pomimo dużego rozgłosu, z jakim spotkały się plany wprowadzenia przepisów o jawności życia publicznego, na chwilę obecną pozostają one już od kilkunastu miesięcy w fazie projektowej. Ponadto, próby unormowania w nich ochrony prawnej sygnalistów ocenia się jako wysoce niedoprecyzowane i nie zachęcające do informowania o nieprawidłowościach i zagrożeniach dla interesu publicznego.

Niemniej mając również na uwadze coraz szerszej zakrojone działania organów unijnych na tym polu, proces sygnalizowania nieprawidłowości prędzej czy później z dużą dozą prawdopodobieństwa stanie się istotnym obowiązkiem większości funkcjonujących na rynku przedsiębiorców.

Staffing – gdy szef staje się ofiarą swoich podwładnych

Czy zachowanie pojmowane przez przepisy jako mobbing może działać tylko jednostronnie, tj. w relacji pracodawca – pracownik? Czy również szef może stać się adresatem zastraszania i nękania w firmie? Czy wreszcie może wtedy poszukiwać podobnej ochrony jak dręczony podwładny?

Mobbing jako zjawisko jest znane w naszym kraju już od kilkunastu lat. Zdefiniowane w bardzo złożony sposób w Kodeksie Pracy i karane dotkliwymi sankcjami, stało się przedmiotem działań ze strony pracodawców, chcących zapobiegać mu w swoich firmach.

Jednak nie każde zachowanie, które wprowadza trudną atmosferę w firmie pojmowane może być jako mobbing. Ten w swojej istocie polegać musi na działaniu lub zachowaniu dotyczącym osoby pracownika lub skierowanym przeciwko niemu. Może ono polegać zarówno na uporczywym i długotrwałym nękaniu, jak i zastraszaniu podwładnego, co musi mieć na celu lub powodować u niego zaniżoną ocenę swojej przydatności zawodowej, poniżenie, ośmieszenie, izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Każdy pracodawca ma obowiązek przeciwdziałania takim praktykom oraz natychmiastowej reakcji na nie. W innym razie grozi mu nie tylko potencjalne żądanie odszkodowania i zadośćuczynienia od pracownika, który jako ofiara mobbingu odszedł z firmy, lub doznał z tego powodu uszczerbku na zdrowiu, ale również sankcje finansowe, ze strony Państwowej Inspekcji Pracy, kontrolującej prawidłowość działań pracodawcy w tym zakresie.

Formalnie więc, aby można było mówić o mobbingu, a tym samym dochodzić związanych z nim roszczeń, konieczne jest, aby jego ofiara miała status pracownika, (nie może być nią więc zleceniobiorca, osoba odbywająca praktyki lub staż), a zachowanie, które stało się przyczyną jej rezygnacji z pracy lub rozstroju zdrowia wypełniać musi skomplikowaną definicję ustawową tego deliktu.

Nie tylko pracownik może być słabszą stroną.

W dzisiejszych realiach nierzadkim zjawiskiem okazują się jednak sytuacje, gdy to nie pracownik, a właśnie szef staje się adresatem szykan, a nawet prześladowania ze strony osób, które formalnie podlegają mu służbowo.

Takie ataki przeciwko zwierzchnikowi mają na celu pozbawienie go wpływu na działanie firmy, zrujnowanie pozycji, zmuszenie do ustąpienia ze stanowiska, czy odejścia z zespołu. Co więcej, niejednokrotnie polegają one na fałszywych oskarżeniach i pomówieniach ze strony rzekomej ofiary dotyczących stosowania przez szefa mobbingu wobec niej.

Wyżej opisany proceder „odwrotnych” zachowań mobbingowych nie został dotychczas uregulowany w polskich przepisach. Doczekał się już jednak określenia pod nazwą „staffing” (od angielskiego „staff” – personel, kadra). Dotyczy on sytuacji, w których to właśnie szef lub osoba na wyższym od sprawcy stanowisku staje się adresatem negatywnych komentarzy, uwłaczającego zachowania, bezpodstawnych zarzutów co do swojej pracy, w tym zarządzania zespołem. Mogą polegać one na ignorowaniu przełożonego w czasie prowadzonych rozmów, notorycznym nieodbieranie służbowego telefonu lub poczty e-mail, czy szerzeniu plotek wśród współpracowników.

Nękany szef nie jest bez broni.

Mimo że krajowe przepisy nie przewidują wprost żadnej sankcji za „odwrócony” mobbing, pracodawca będący jego ofiarą nie jest pozbawiony narzędzi do swojej obrony. Łatwo zauważyć można, że opisane wyżej zachowanie podwładnego stanowi wyraz jego niesubordynacji. Tym samym może powodować utratę zaufania do pracownika, zostać poczytane jako działanie na szkodę firmy, a w bardziej rażących sytuacjach również jako rażące naruszenie obowiązków podwładnego. To zaś upoważnia, nie tylko do nałożenia na niego kar dyscyplinarnych (upomnienia lub nagany), ale również zakończenia współpracy za wypowiedzeniem, czy – w skrajnych przypadkach – w trybie dyscyplinarnym, tj. z przyczyn zawinionych przez pracownika – sprawcy „staffingu”.

Niezależnie od tych środków reakcji, poszkodowany szef może dochodzić swoich praw również na płaszczyźnie poza pracowniczej – powołując się w procesie cywilnym w szczególności na bezprawne naruszenie dóbr osobistych, jak dobre imię, zdrowie, prawo do prywatności i żądając od swojego prześladowcy natychmiastowego zaprzestania nagannego zachowania, o ile to możliwe – usunięcia jego skutków, a nawet finansowego zadośćuczynienia za doznaną krzywdę.